Trots enskilda medlemmars höga kompetens var teamets samlade prestation svag. Här är deras resa och strategierna som frigjorde deras potential.
Första steget var en enkätundersökning. Jämfört med ett stort urval av svenska team skattade gruppen sin produktivitet till den 30:e percentilen. Utöver denna tydliga signal pekade de skriftliga kommentarerna på bristande tillit och en svårighet att uttrycka uppriktiga åsikter.
Samtidigt fanns positiva faktorer. Teamet delade ett tydligt syfte och hade en gemensam riktning, och individuella medlemmar ville verkligen bidra. Det stod klart att potentialen var långt större än den faktiska prestationen. Frågan var: Hur skulle gapet överbryggas?
Vanligtvis börjar ledningsgruppsutveckling med att definiera teamets syfte. Men eftersom det redan var etablerat, kunde vi i stället snabbt fokusera på att skapa rätt förutsättningar för positiv gruppdynamik. En första åtgärd var att formulera spelregler. Många team jag möter saknar just detta, vilket är intressant i förhållande till vad forskningen visar: Till skillnad från lågpresterande team, har högpresterande tydliga normer. Medlemmarna vet exakt vilka beteenden som är accepterade – och vilka som inte är det. En annan studie, som sammanfattar 40 års forskning om ledningsgrupper, visar att spelregler är en förutsättning för effektivt samarbete.
För att säkerställa att spelreglerna efterlevdes införde vi en process där teamet i realtid kunde följa upp sin egen dynamik. Vi implementerade också en metod för att regelbundet utvärdera kvaliteten på samarbetet. Detta saknas i de flesta team jag möter, trots att forskning visar att en sådan uppföljning kan öka effektiviteten med 20 – 25 %.
Att skapa goda förutsättningar för gruppdynamik var en bra start. Men i slutet av den första workshopen påpekade en deltagare att det var tydligt att teamet behövde arbeta vidare med sitt klimat. Jag föreslog för min uppdragsgivare, det vill säga chefen för ledningsgruppen, att vi i kommande workshops kunde fokusera på träning i problemlösande kommunikation och andra färdigheter som stärker ett konstruktivt arbetsklimat. Jag nämnde också att en sådan workshop skulle vara utmanande och sannolikt leda till viss frustration hos deltagarna.
Varför? Därför att under en sådan träning inser deltagare sakta men säkert att det finns en skillnad mellan vad de vet att de bör göra – lyssna, uppmuntra – och vad de faktiskt gör, till exempel avbryta och avfärda. Det kanske låter harmlöst. Men föreställ dig att alla i ditt team, din chef och en psykolog under sammanlagt fyra dagar uppmärksamt tittar och lyssnar på dig varje gång du yttrar dig.
Min klient lät sig dock inte avskräckas, och några månader senare startade träningen. Som förväntat uppstod frustration, men deltagarna hanterade den på ett bra sätt.
Ett år efter den första workshopen höll vi den avslutande. Omedelbart när vi möttes på morgonen märkte jag en tydligt positiv förändring i hur medlemmarna relaterade till varandra. Till denna trevliga upplevelse kan vi lägga att även inför denna workshop hade ledningsgruppen fyllt i enkäten. Teamet skattade nu sin produktivitet till den 60:e percentilen – en ökning på cirka 0,8 standardavvikelser, vilket är en anmärkningsvärd förbättring. Dessutom visade enkäten att psykologisk trygghet, tillit, värme och omsorg hade ökat.
Ledarskapsutveckling handlar inte om metoder i sig – utan om att skapa rätt förutsättningar för att metoderna ska fungera. Denna grupps resa visar att verklig förbättring sker när ett team vågar utmana sig självt. Under träningen hade de begränsad kontroll och kände sig ofta som nybörjare. Men genom att sätta sig över obehaget och fokusera på samarbetet, växte de både individuellt och som grupp. Till slut kunde de omsätta sin samlade kompetens i faktisk prestation. Det var så de gick från ett lågpresterande till ett högpresterande team.
Har du en ledningsgrupp med en liknande utmaning, hör gärna av dig.
De som vänder sig till mig är oftast VD, CxO, förvaltningsdirektör och generaldirektör. De tar kontakt för att de vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. Om du vill veta varför de vänder sig till just mig, klicka här.
Bang, H., Midelfart, T. N. (2017). What characterizes effective management teams? A research-based approach. Consulting Psychology Journal: Practise and Research, Vol 69, No. 4, 334 – 359
Lacerenza, C. N., Marlow, S. L., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (2018). Team Development Interventions: Evidence-Based Approaches for Improving Teamwork. American Psychologist, 73(4), 517 – 531
Palifka, S. (2007). What Every CEO Wants to Know: Six Conditions to Create an Effective Top Team. HCI White Paper