Endast 21 procent av chefer anser att deras organisationer har kompetensen att utforma tvärfunktionella team.
Detta forskningsfynd står att läsa i artikeln Team Development Interventions: Evidence-Based Approaches for Improving Teamwork. Eftersom ledningsgrupper brukar vara tvärfunktionella team vill jag i den här texten reflektera över vad artikeln säger om fyra ansatser som kan implementeras var för sig eller i kombination. Min erfarenhet är att även om dessa ansatser är kvalitativt olika, hänger de ihop. Tar man tag i en av dem påverkar den de andra. Låt oss se om du håller med.
Sätt mål som är utmanade och specifika. Att sätta mål har effekt i sig men innan man ger sig på mål bör man ha en bredare diskussion om syftet med ledningsgruppen samt för vilka den finns till. Erfarenhetsmässigt brukar det behövas ett rejält samtal innan medlemmarna har tänkt färdigt och enats om dessa två till synes självklara frågor. Vidare bör en ledningsgrupp ha en vision som ger energi. Läsare som arbetat med mig i ledningsgruppsutveckling har troligen hört mig referera till det här som ett exempel. Att etablera syfte och vision minskar antalet frihetsgrader i diskussionen om mål, vilket i det här fallet ska tolkas som något som underlättar.
Utveckla relationerna i teamet. Goda relationer stöds av att diskutera och implementera spelregler. Kommunikationsträning hjälper medlemmar att upprätta ett klimat som präglas av utforskande och nyfikenhet på varandra. När det klimatet finns kommer öppenhets- och tillitsspiralen igång. Det vill säga, för att du ska öppna dig för mig, behöver du känna tillit till mig. För att du ska känna tillit till mig, behöver du se att jag öppnar mig för dig. Någon måste våga det första steget.
Rollförtydligande. Jag kommer att tänka på uppdrag jag haft i organisationer som genomgår förändring. Nya roller skapas som på pappret går att förstå men som i praktiken blir otydliga. Människor blir osäkra på sitt ansvar och mandat, särskilt i gränssnitten till andra enheter i organisationen. Vad förväntas av mig i min nya roll? Vem äger egentligen den och den frågan? Vem rapporterar till vem? Just nu jobbar jag med en organisation där man har väldefinierade och funktionella processer för samarbeten inom team, men den som designade organisationen glömde den lilla detaljen att definiera processer för hur roller ska samverka mellan team. Frustration, stress och missnöje kommer som ett brev på posten.
Problemlösning. Ett fenomen som jag lite för ofta ser i ledningsgrupper är att man kastar sig över problemlösning innan en gemensam problemdefinition är etablerad. Om din ledningsgrupp har jobbat med mig har du antagligen hört mig fråga ”vilket problem försöker ni lösa?” samt ”vad exakt diskuterar ni nu?” Det senare angriper tendensen att ämnet subtilt förändras för varje ny talare. Att ge något mandat att specialbevaka att ledningsgruppen håller sig till den ursprungliga frågeställningen är ett av många sätt att öka problemlösningsförmågan.
Håller du med om att om man tar tag i ett av dessa områden påverkar det de andra? I så fall spelar det kanske mindre roll var ni börjar.
Vill du diskutera lågt hängande frukter i din organisation, hör gärna av dig.
Källa. Lacerenza, C. N., Marlow, S. L., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (2018). Team development interventions: Evidence-based approaches for improving teamwork. American Psychologist, 73(4), 517-531.
De som vänder sig till mig är oftast VD, CxO, förvaltningsdirektör och generaldirektör. De hör av sig för att de vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. Om du vill veta varför de vänder sig till just mig, klicka här.
Comments